Raffer, Rosinenpicker und die goldene Mitte

Schafft Delegieren doppelte Wertschöpfung?

Wer erfolgreich delegiert schafft sich selbst freie Kapazitäten und aktiviert schlummernde Potenziale seiner Mitarbeiter. So die Theorie. Praktisch erlebe ich in Unternehmen oft folgendes:

  • Frau X ist frustriert, weil Herr Y sie mit lästigen Aufgaben zuschüttet, die niemand machen möchte inklusive Herrn Y.
  • Herr Z ärgert sich, weil seine Mitarbeiter übertragene Aufgaben mangelhaft oder unzuverlässig erledigen.
  • Frau M würde gerne beweisen, dass sie mehr kann, hat aber einen Chef, der nichts abgibt.


So oder so ähnlich werden täglich Werte verbrannt statt geschaffen, weil an Grundregeln der Mitarbeiterführung vorbei delegiert wird. Zu viel, zu wenig, zu anspruchsvoll, zu anspruchslos. Der eigene Maßstab wird selten hinterfragt, der Mitarbeiter sieht vieles oft ganz anders.

Die Frage lautet nicht: Delegiere ich richtig, sondern delegiere ich passend für den entsprechenden Mitarbeiter.

Wer wirtschaftlich erfolgreich delegiert, kennt die Antwort auf die folgenden zwei Fragen:

Frage 1: Wie delegieren Sie?

Hand aufs Herz, warum delegieren Sie? Wollen Sie sich Freiräume schaffen, unliebsame Aufgaben loswerden oder motivieren und fördern? Trennen Sie sich von Aufgaben oder von Verantwortung oder überhaupt nicht? Fürchten Sie, dass der Mitarbeiter es schlechter macht oder besser oder anders als Sie? Ist Ihnen bewusst, was Sie erwarten und dem Gegenüber auch?

Der erste Schritt ist immer, die eigenen Motive zu erkennen, sowie die persönliche Vorgehensweise und deren Wirkung zu reflektieren. Erst dann schwenkt der Fokus auf die Mitarbeiter.

Frage 2: Delegiere Sie an den „Richtigen“?

Für die Entscheidung, ob und was Sie delegieren, stehen zwei Kriterien im Vordergrund: Motivation und Fähigkeit.

Typ 3 und 4 sind Wertschöpfer für das Unternehmen. Typ 4 braucht in der Regel Verantwortung und interessante Aufgaben. Wer die nicht delegiert, riskiert, dass aus dem Star ein frustrierter High Potential wird, der nur einen Bruchteil seines Leistungsvermögens für die Firma aktiviert. Typ 3 ist vielleicht gerade deshalb unmotiviert, weil sein Potential bisher nicht gefordert wurde. In jedem Fall ist es wichtig zu erkennen, wie man Motivation auslösen kann. Ansonsten vernichten Sie Werte und vergraulen mittelfristig Leistungsträger für Ihr Unternehmen.

Vorsicht beim Delegieren in den unteren Quadranten: Typ 1 erfordert klare Anweisungen und Kontrollen, bei Typ 2 muss gewährleistet sein, dass dieser seine Grenzen kennt. Ansonsten besteht das Risiko, dass er munter Aufgaben übernimmt, die ihn überfordern – mit entsprechendem Ergebnis.

Nicht jeder kann ein Star sein …

aber hüten Sie sich vor Schubladendenken! Niemand ist von Natur aus demotiviert. Oft liegt die Ursache im Unternehmen. Wird mit den richtigen Mitteln motiviert? Fehlt Vertrauen in eigene Fähigkeiten? Passt die Stelle?
Auch „Unfähigkeit“ muss hinterfragt werden. Sind die Lücken trainierbar oder ist die Position fehlbesetzt? Handelt es sich lediglich um Unsicherheit oder mangelnde Routine, die einen falschen Eindruck erwecken?
Fehlen Antworten auf diese Fragen unterstützen entsprechende Diagnostikverfahren. (z. B. Motivstrukturanalyse MSA), Beratung oder Coaching. Sie helfen Motive und Fähigkeiten zu erkennen und Aufgaben entsprechend zu übertragen.

Wichtig: Wer delegiert, muss immer die drei Faktoren Zeit, Fähigkeit und Motivation berücksichtigen. Motivation und Delegieren stehen in direktem Zusammenhang. Wird das Richtige den passenden Mitarbeitern übertragen, tritt auch der Effekt doppelter Werstschöpfung ein.