Mitarbeitermotivation in schwierigen Zeiten

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind Unternehmen besonders stark auf Spitzenleistungen ihrer Mitarbeiter angewiesen. Wenn Erlöse sinken und Kunden abspringen, bleibt wenig Spielraum für finanzielle Anreizsysteme in der Personalpolitik. Ein Grund mehr, die Wirksamkeit von Incentives, Boni und Co. zu hinterfragen und sich klar zu machen, was wirklich motiviert!

Ist Motivation käuflich?

Gleich zu Beginn die gute Nachricht: Es gibt Motivation jenseits finanzieller Anreize, oder wie erklären Sie ehrenamtliches Engagement? Doch vor der Frage nach unentgeltlicher Motivation zurück zur Bezahlung. Ist Motivation eine Preisfrage? Es gibt zwischen Gehältern von Führungskräften und deren Leistung keine nachweisbare Korrelation. Bei Arbeitern sehen die Ergebnisse anders aus. Deshalb gibt es in Teilbereich noch Akkord-Lohn. Müssen wir also in Zeiten knapper Finanzen auf Motivationssteigerungen der Mitarbeiter verzichten?

Menschen haben unterschiedliche Motivationsstrukturen, deshalb reagieren Mitarbeiter individuell auf Anreizsysteme des Unternehmens. Führungskräfte motivieren sich vor allem über Sinn, Selbstverwirklichung und Handlungsfreiheit, Fließbandarbeiter über Geld, Sicherheit und soziale Kontakte. Für alle gilt dabei: Anerkennung steigert die Selbstmotivation. Natürlich kann Anerkennung auch über eine Gehaltserhöhung oder ein Incentive ausgedrückt werden. Die Wirkung äußerer Anreize ist jedoch kurzfristig. Wenn sich Einkommen oder Status verbessert, kann das für einen Moment motivieren. Dann passen wir uns der Situation an und gewöhnen uns an den Zustand. Belohnungen können sogar demotivieren, wenn sie im Vergleich zu anderen als unfair wahrgenommen werden, denn das eigene Verhältnis von Aufwand und Ertrag wird immer mit dem anderer verglichen.

Zusammengefasst können finanzielle Anreize wirksam sein, wenn sie als gerecht empfunden werden und keine die Kooperation behindernde Konkurrenz im Unternehmen schaffen. Sie wirken allerdings nur punktuell und immer situations- und personenabhängig. Geld wird nicht reichen, um Sinndefizite, mangelnde Freiräume oder eine schlechte Unternehmenskultur zu kompensieren. Der demotivierte Verkäufer wird durch Geld nicht überzeugender, wenn er sich mit dem Produkt nicht identifizieren kann. Eine gerechte Honorierung ist Basis für motivierte Mitarbeiter, aber Motivation ist nicht käuflich!

Maslowsche Bedürfnishierarchie

Nach Bedürfnisbefriedigung auf einem Niveau treten Bedürfnisse auf dem nächsten Niveau in den Vordergrund.

Wer motiviert?

Jeder bringt innere Leistungsbereitschaft mit (intrinsische Motivation). Ist das in Ihrem Unternehmen nicht der Fall, überprüfen Sie das Recruiting, nicht die Führung. Führung hat die Aufgabe, das Umfeld für hohe Motivation und Leistung zu schaffen. Fragen Sie nicht, wie Sie motivieren, sondern womit Sie demotivieren! Wird der Arbeitsinhalt als sinnlos empfunden oder sind die Arbeitsbedingungen schlecht, demotiviert das. Reine Aufgabendelegation ohne Verantwortung schafft weder Vertrauen noch Erfolgserlebnisse. Diese sind aber wichtige Faktoren für intrinsische Motivation. Mangelndes Feedback und fehlende Zielsetzungen verhindern die Beurteilung des eigenen Beitrags und damit die Identifikation mit dem Unternehmen. Die drei häufigsten Frustrationsauslöser sind Arbeitsinhalte, Beziehungen zu Vorgesetzten oder Kollegen und fehlende Anerkennung. Honorierung spielt übrigens nur eine Nebenrolle.

Die Folgen von Demotivation sind vielseitig: Leistungsrückgang, hohe Fehlzeiten oder Fluktuation. Allerdings tritt Demotivation selten plötzlich auf. Sie entsteht, wenn längerfristig wichtige Bedingungen für Motivation fehlen. Motivation braucht Freiräume, Vertrauen und Wertschätzung.* Dieses zu gewährleisten, ist keine Frage der wirtschaftlichen Lage.

*Daniel F. Pinnow, Leiter der Akademie für Führung; lesenswert zu diesem Thema ist sein Buch „Elite ohne Ethik?“

Steuerungsinstrumente in demotivierenden Situationen

Wirtschaftlicher Abschwung erfordert häufig demotivierende Maßnahmen. Wenn laut Sozialplan ein Teil der Belegschaft gehen muss, wachsen Angst und Misstrauen. Finanzielle und berufliche Perspektiven fallen der finanziellen Lage zum Opfer. Mehrarbeit belastet Mitarbeiter zusätzlich.

Kommunizieren Sie Gesamtzusammenhänge verständlich, das erleichtert die Akzeptanz Ihrer Entscheidungen. Beachten Sie auch Ihren „Verarbeitungsvorsprung“ – nämlich die Zeit zwischen Ihrer Analyse der Situation und Festlegung der Maßnahmen. Die Mitarbeiter werden in der Regel gleichzeitig mit veränderten Bedingungen und Folgen für ihre Arbeit konfrontiert.

In schwierigen Situationen ist es besonders wichtig, die Identifikation mit Zielen und Aufgaben zu gewährleisten und den Teamzusammenhalt zu stärken. Beteiligen Sie Mitarbeiter an der Umverteilung von Aufgaben, seien Sie offen für Anregungen. Ermächtigen und herausfordern statt anordnen und kontrollieren ist jetzt erforderlich, denn die Eigenmotivation der Mitarbeiter ist eine entscheidende Kraft, auf die Sie sich in unsicheren Zeiten verlassen müssen. Schaffen Sie Freiräume bei der Aufgabengestaltung. Überprüfen Sie Richtlinien und Vorschriften regelmäßig auf Sinn. Nichts ist gefährlicher als Bewährtes von gestern. Achten Sie auf nützliche Talente und Neigungen der Mitarbeiter und berücksichtigen Sie diese bei Sonderaufgaben und Projekten.

Fördern Sie gerade bei Mehrarbeit die Eigeninitiative durch ressort- und statusübergreifende Kompetenzen. Entlasten Sie Mitarbeiter jetzt von unnötiger Bürokratie und delegieren Sie Verantwortung an das Team, um den Zusammenhalt zu stärken.

Die Top 10 der Motivationsförderer

  1. Kommunizieren Sie deutlich Ziele und Aufgaben.
  2. Delegieren Sie Verantwortung. Ohne Vertrauen gibt es keine Entwicklung.
  3. Schaffen Sie Handlungsfreiräume, Eigenständigkeit motiviert.
  4. Geben und nehmen Sie regelmäßig Feedback.
  5. Loben Sie. Leistungspotential und Selbstwert stehen in engem Zusammenhang.
  6. Beteiligen Sie Mitarbeiter an Planung und Beurteilungen.
  7. Verzichten Sie auf Einheitsvergütung, das demotiviert die Topkräfte.
  8. Schaffen Sie transparente Karrierewege, vermutete Ungerechtigkeit demotiviert.
  9. Überprüfen Sie regelmäßig Regeln und Vorschriften auf ihren Sinn.
  10. Schaffen Sie status- und ressortübergreifende Kompetenzen.